Практика кайдзен основана на прозорливой бережливости и участии всех сотрудников предприятия в процессе постоянного усовершенствования. Ее популярность во многом объясняется тем, что аналогичные процессы долгое время существовали в нашей стране, хоть и не назывались красивым японским словом.
Антон Ганжа, заместитель руководителя отдела региональных продаж компании «Тойота Мотор»:
- Система рацпредложений, распространенная в Советском Союзе,- это, по сути дела, тот же самый кайдзен, только называющийся по другому.
Эффективность метода, проявившаяся еще в советские времена, подтверждается и сегодня. На предприятиях, которые используют элементы кайдзен в своей работе, инновации, инициированные снизу самими работниками, становятся обычным явлением. Перед началом мастер-класса основателя кайдзен Масааки Имаи представитель компании Toyota рассказал, что от механиков дилерских центров в месяц приходит в среднем пять рацпредложений, из которых одно-два реализуются. Причем такие инновации приносят компаниям реальный доход.
Дмитрий Спицын, директор по развитию УК «Ключавто»:
- Могу привести пример: только по одному из наших дилерских центров за последнее время было внедрено четыре проекта, доходность которых составила 7 миллионов рублей.
Инновации, предлагаемые сотрудниками, могут касаться практически любых этапов производственного процесса. Но вот примета современности: многие из предложений сейчас касаются функционирования информационной системы на предприятии.
Антон Ганжа:
- Одной из самых интересных и эффективных инноваций было предложение от мастера-приемщика одного из дилерских центров, который разработал легко внедряемый механизм передачи информации от одной смены к другой в электронном виде.
Дмитрий Спицын:
- Нами была внедрена система контроля этапов ремонта, которая позволила отслеживать ход работ в реальном времени, благодаря чему руководитель получил возможность держать простой под контролем и оперативно принимать меры, когда такая ситуация возникает.
Часто предложения даже выходят за рамки собственно производственного процесса, затрагивая вопросы организации быта сотрудников или, например, охраны их здоровья.
Владимир Моженков, генеральный директор «Ауди Центр Таганка»:
- В целях борьбы с курением в рабочее время и связанными с этим простоями мы ввели простую инновацию: теперь можно ходить курить только строго по одному. Для многих после этого нововведения пропал сам смысл курения. И во многом благодаря этому
12 человек в этом году бросили курить.
Для того чтобы мотивировать сотрудников вносить рационализаторские предложения, на разных предприятиях используются различные методы. Многие включают «инновационную составляющую» в систему расчета заработной платы.
Антон Ганжа:
- Мы считаем, что работник должен получать деньги от всего, что он делает. Поэтому на предприятиях Toyota за полезные рацпредложения дилер платит сотруднику.
В других случаях используются методы, непосредственно с зарплатой не связанные.
Дмитрий Спицын:
- В кадровый резерв мы включаем только тех сотрудников, которые работают в экспертных группах по инновациям. Сейчас мы вводим уровни компетентности экспертов, кроме того, существует годовой бонус, который начисляется трем лучшим группам.
Могут использоваться также методы своеобразного принуждения.
Владимир Моженков:
- Сами по себе кайдзен-боксы не работают. Чтобы линейный менеджмент думал, я воспользовался оригинальной идеей: в Ferrari существует правило, по которому все отпускники, возвращаясь на работу, должны принести с собой одно предложение по улучшению работы. Такая система заставляет думать, заставляет предлагать. Я несколько видоизменил ее и теперь имею в год минимум по два предложения от каждого сотрудника. Даже отпуск подписываю лишь в том случае, если у меня на столе лежит листок от отпускника с его рацпредложением. Как только захочется отдохнуть, люди начинают думать.
В сетевых предприятиях мотивация на инновации может касаться не только отдельных сотрудников, но и дилерских центров в целом.
Дмитрий Спицын:
- Мы оцениваем дилерский центр по показателям, среди которых - участие в процессе саморазвития. Один из критериев включает оценку реализации семи проектов. Если реализовано больше - за это бонус. Но к каждому подходим индивидуально, в некоторых случаях просим не спешить - лучше три проекта, но внедренных до конца, чем десять «подвисших» в незавершенном виде.
Большинство инновационных проектов касаются непосредственно производства. Однако кайдзен-технологии могут с успехом распространяться и на офисных сотрудников.
Антон Ганжа:
- В офисе тоже применяется кайдзен, хотя и с учетом специфики. На производстве система служит оптимизации процессов. Если же мы говорим про кайдзен для офиса, то здесь цель использования - удовлетворение потребностей клиентов, в нашем случае - потребностей дилеров, которые являются клиентами для нас как для представительства. Пример инновации, направленной на усовершенствование взаимодействия с ними,- особый порядок планирования поставки. Всегда, когда мы их планируем, возникает соблазн привезти больше машин. Но это опасно: рынок сразу же насыщается, без скидок машины не продать, дилеры теряют маржу, после чего начинает расти снежный ком неприятных последствий - продавцы недополучают зарплату, снижается качество услуг и так далее, и тому подобное. В итоге все это негативно отражается на самих клиентах. Поэтому мы вот уже на протяжении пяти месяцев используем новую процедуру - индивидуальное обсуждение заказов на основании показателей дилера: количества работающего у него персонала, маркетинговых затрат и так далее.
Согласно теории кайдзен поддерживать инновационный процесс в коллективе должны кружки качества. Подобного рода объединения, хотя и в своеобразной форме, действуют и на некоторых отечественных предприятиях.
Дмитрий Спицын:
- Мы стараемся, когда это возможно, использовать русскую терминологию. Поэтому не говорим про кайдзен и кружки качества, а называем подобные команды рабочими группами экспертов. Их задача - вовлечь дилерские центры группы компаний в процесс оптимизации бизнес-процессов. Эксперты, работающие в таких группах,- это сотрудники дилерских центров, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми рабочими. Их основа - руководители и высшие менеджеры дилерских центров. Рабочая группа обязательно должна включать руководителей разных подразделений. Также принципиально важно приглашать и рядовых сотрудников. Участники групп - не освобожденные сотрудники, но они решают проблемы, которые остры именно для них, что стимулирует участие в работе.
Вообще, цель групп - реагировать на реальные проблемы, стоящие перед бизнесом, находить их решения. Результат работы - создание стандартных процедур и их внедрение в жизнь предприятия. Преимущества таких единых для всей группы компаний рабочих групп - решения одних распространяются не только на собственное предприятие, но и по другим дилерским центрам.
Итоги деятельности рабочих групп подводятся ежемесячно.
В некоторых случаях функции кружков качества выполняют структурные подразделения компании.
Владимир Моженков:
- Нет у нас кружков качества. Зачем? Все и так работают в бригадах и сменах. Внутри них люди и обсуждают инновации, и вносят свои предложения. А на уровне фронт-офиса мы создали пять межфункциональных команд, по 14 человек в каждой. Ежемесячно собираются и разговаривают о том, как решать вопросы взаимодействия.
Добиться от сотрудников внесения инновационных предложений - только полдела. Гораздо более сложная задача - сделать так, чтобы интересные предложения внедрялись в бизнес. Желательно также, чтобы и сами инновации не были спонтанными. Активность персонала стоит направлять на те проблемы, которые в первую очередь требуют решения. А для того, чтобы добиться этих целей, в компаниях используются технологии реализации инновации.
Дмитрий Спицын:
- Руководители должны знать, что делать, столкнувшись с проблемой, должны быть простые алгоритмы их действий. Эффективность всегда зависит от этого, плюс от навыков персонала и от мотивации. Любая проблема - в этих трех составляющих: либо в процессах, либо в навыках, либо в мотивации. Начинать же усовершенствование надо с процессов. Мы разработали технологию шести этапов. 1 й этап - анализ ситуации и постановка цели. Для того чтобы с ним не возникало проблем, мы с помощью обучения и мотивационных мер добились того, чтобы все директора обладали технологией анализа. После того как цели определены, 2 м этапом становится мозговой штурм экспертов рабочих групп. 3 й этап - эксперимент, в ходе которого на практике локально проверяется жизнеспособность новации. Если она демонстрирует свою полезность, производится описание процесса - это 4 й этап. Затем проводится обучение, все процедуры закладываются в систему тестирования и обучения. И наконец, вносятся изменения в систему мотивации.
Для того чтобы координировать инновационный процесс, в нашей компании введена должность лин-эксперта - специалиста по бережливости и оптимизации. Контроль же инноваций по сети производится с помощью матрицы процессов, в которой отражены все процессы, внедряемые в дилерских центрах, и показан их статус.
Для того же, чтобы принятые на вооружение инновации быстрее приживались в компании, очень эффективны своеобразные мастер-классы. Например, техдиректор выходит лично проводить диалоговую приемку. Демонстрирует другим ее технологию и одновременно понимает, что еще можно усовершенствовать в процессе,- например, расположить по другому стеллажи, чтобы они всегда были под
рукой.
Важный момент, необходимый для внедрения инноваций,- определение точного срока их запуска и контроль его соблюдения.
Владимир Моженков:
- Третий вторник и третий четверг каждого месяца - обсуждение проектов. Обсуждаем с утра часа два, если есть дельные предложения - записали, назначили ответственного, запустили. Через месяц начинаем работу с того, что слушаем, как исполнено задуманное.
Инновации, в разработке которых участвует персонал дилерского центра,- важная, но не единственная составляющая используемых отечественными дилерами кайдзен-механизмов. В некоторых компаниях в рамках этой теории идет работа по оптимизации штатного расписания.
Антон Ганжа:
- Мы призываем наших дилеров работать над оптимизацией кадров. В связи с этим всегда вспоминаю анекдот о том, как на какой то конференции встречаются русский и японский бизнесмены, ведущие схожий бизнес. Японец рассказывает, что на его предприятии работают восемь человек, и спрашивает, сколько же работников трудятся на русском заводе. Русскому становится как то неудобно говорить, что у него работают 300 рабочих, и он привирает, говоря, что у него в штате девять человек. На этом они расстаются. На следующее утро японец приходит невыспавшийся, с красными глазами: мол, ночью не мог заснуть, все думал, для каких же таких целей русский использует девятого сотрудника.
На самом деле у многих дилерских центров в штате состоит множество людей, которые не работают в полную силу и без которых дилер запросто мог бы успешно существовать.
Чтобы оптимизировать штат, дилер должен постоянно «мониторить» штатное расписание на предмет выявления неэффективных должностей. Также, прежде чем вводить ту или иную новую должность, стоит продумывать, какие функции будет выполнять новый сотрудник, не может ли их выполнить кто то из уже работающих специалистов и не будет ли выгодным передать эту функцию на аутсорсинг. Окончательное решение о вводе новой штатной единицы может принимать лишь руководитель предприятия на основании обоснованного предложения, сделанного руководителем подразделения, в которое будет входить новый сотрудник.
Визуализация
Еще один принцип кайдзен, в свое время с успехом применявшийся в советской экономике,- принцип визуализации, который используется и на многих современных предприятиях.
Антон Ганжа:
- Один из важных принципов кайдзен - визуализация. Чтобы начать что то изменять, надо вначале это описать, а потом наглядно донести до всех заинтересованных сотрудников.
Одно из самых ярких проявлений этого принципа - система сбалансированных показателей, широко используемая во многих дилерских центрах даже в том случае, если их руководство никогда не слышало ни о каком кайдзен. Сбалансированные показатели позволяют конкретизировать и наглядно, обычно в цифровом выражении, определять те параметры, изменения которых характеризуют изменения самого бизнеса.
Дмитрий Спицын:
- Система сбалансированных показателей позволяет всем руководителям отслеживать проблемы и подсказывает решения.
Во многих компаниях принцип визуализации проявляется в донесении до сотрудников важной для руководства информации в наглядной форме.
Дмитрий Спицын:
- Все процедуры объединены в книгу знаний, которую может получить любой сотрудник холдинга. Еще одно наше ноу-хау - все процессы представлены в виде комиксов.
Владимир Моженков:
- Комиксы мы не рисуем. Зато широко применяем наглядную агитацию в духе советских времен, вроде тех же самых хорошо знакомых всем плакатов.
Другой принцип кайдзен, который в отечественном автобизнесе применяется не менее широко,- принцип стандартизации.
Владимир Моженков:
- На предприятии должна быть как минимум четкая система планирования посредством производственного задания каждому сотруднику. На месяц. Чтобы он видел, что должен сделать. Мы пошли дальше стандартов и сделали для каждого эталоны. Например, по стандартам человек должен продавать 9 машин, это «обязаловка», которая не обсуждается. Не выполняется стандарт - человек попадает в отстающие со всеми вытекающими из этого последствиями. Эталон же будет -
12 продаж. За достижение эталона полагается сверхмотивация.
Не обошла стороной отечественные компании и борьба с потерями - пресловутой «кайдзеновской мудой».
Владимир Моженков:
- Как мы боремся с потерями? Например, работаем ночью, иначе простаивают оборудование и квадратные метры. Не надо искать копейки, когда миллионы под ногами. А чтобы задачей борьбы с потерями озаботились сами сотрудники, важно привлечь их внимание к этой проблеме. Для этого я разослал вопрос по электронной почте каждому из руководителей: «Что такое муда?» Своего добился - внимание эти письма действительно привлекли, в первую очередь из за неблагозвучной аналогии с русским словом. Люди стали искать в словарях, думать, а почему я об этом спрашиваю.
Вопрос борьбы с потерями для бэк-офиса выливается в решение проблемы - как загрузить часы простоя. Для склада же это вопрос сокращения запасов. Нужно оптимизировать запасы и реализовывать неликвиды. Но при этом очень важно отслеживать коэффициент удовлетворенного спроса, иначе потери превзойдут экономию.
Необходимо отметить, что система кайдзен сама по себе - не волшебная палочка. Более того, в кристально чистом виде она не используется практически ни в одном дилерском центре. Но это и не требуется. Важнее, чтобы каждый из руководителей знал основные положения системы и мог выбрать для себя то, что наиболее близко именно ему. Это относится и к положениям других управленческих теорий и практик, что, в свою очередь, предполагает знакомство с ними и постоянное расширение собственного кругозора. В результате можно вдумчиво использовать элементы разных систем и на их основе создать собственную, в максимальной степени подходящую именно конкретной компании или бизнесу.
Татьяна Шустова
Работает специалистом по маркетинговым коммуникациям в крупной фармацевтической компании. Также интересуется внутренними коммуникациями.
Представьте, что вы творческий человек, которому для комфортной работы нужен свой маленький, уютный, вдохновляющий кавардак. Чтобы важные записи перемежались красивыми открыточками из стран, где вы провели незабываемый отпуск, или флаерами из ближайшего кафе, а рядом с монитором обязательно стояла ваша любимая грязная кружка.
Что поделать, такой вы человек. Идеальный порядок наводит на вас скуку и убивает всё желание творить, а разбираться в бумагах вам элементарно некогда. А теперь представьте, что вас вдруг ставят в строгие рамки диковинной японской системы .
Кайдзен - японская философия, направленная на постоянное совершенствование и изменение к лучшему. Кайдзен - это то, что простыми словами можно назвать бережливым производством. Нужный объект в нужном месте в нужном количестве. Порядок, сортировка, принятые стандарты, поддержание и чистота.
Документы, материалы, средства производства - всё это хранится, поддерживается в порядке и систематизируется таким образом, чтобы любой работник мог быстро найти всё необходимое. В больших компаниях кайдзен касается процессов производства, а для офисных работников отражается в окружающей их рабочей среде.
Это касается и рабочего пространства на системных дисках (стандартные названия файлов), и канцелярских принадлежностей (своё место для бумаги или картриджей для принтера), и хранения документов (подписанные стандартным образом папки).
Если рассматривать кайдзен на уровне компании, то эта система оказывается полезной и продуктивной. Приведу простой пример. Мне посчастливилось работать на большой фабрике, где кайдзен использовался по максимуму. Например, предложение одного из работников грузить на паллеты на четыре коробки больше привело к тому, что грамотное распределение продукции позволило сэкономить ощутимую сумму за аренду склада.
Или пример использования кайдзена в . Место для хранения бумаги отмечается шкалой. Если количество бумаги уменьшается до определённой засечки, то пора думать о заказе новой партии. Это помогает заранее предусмотреть ситуацию, когда чего-либо будет не хватать.
Что касается личного пространства офисного работника, то у вас должен быть всегда чистый стол. Все папки с документами должны быть подписаны и приведены к единообразию.
В этом случае вы будете знать, где и в каком количестве лежат офисные принадлежности. Это очень удобно.
Впервые я столкнулась с философией кайдзен, когда устроилась на работу в японскую компанию. В кабинете каждая вещь должна была стоять на своём месте, помеченном зелёной наклейкой. На моём столе стояла фотография, на которой были запечатлены стоящие на пустом столе монитор, клавиатура и мышка. И подпись: «Так выглядит мой рабочий стол в конце рабочего дня».
Всё бы ничего, но в этой «стерильности» мне вдруг стало не хватать себя. Будучи творческим человеком, я привыкла окружать себя любимыми вещами. Мне был нужен «порядок в беспорядке»: тот случай, когда со стороны ваш стол кажется захламлённым местом, но вы точно знаете, что и где лежит.
Как мне казалось, на то, чтобы разложить рабочие принадлежности по своим местам, уходило много времени. И однажды в душе обделённого художника проснулся протест. И вот уже любимая кружка, которую элементарно некогда , спрятана в ящичек для личных вещей. И на душе радостно от такого бунта.
До этого я работала дизайнером в небольшом рекламном агентстве. На моём рабочем столе лежали и флаеры фильмов, и всевозможные забавные картинки, и плошка с орешками, и даже шарик-антистресс, на который каждую неделю надевался новый костюм, который мы делали из бумаги. И это было хорошо.
Но так ли хорошо? Чтобы отыскать действительно важную бумажку, уходило примерно столько же времени, сколько и на наведение идеального порядка. Отвлечься на валяющуюся без дела газету с гороскопом было привычным делом, и на это тоже тратилось время.
Моё решение было простым: из двух подходов я выбрала всё самое лучшее. Систематизацию и порядок, которые предлагает кайдзен, совместила со своим видением и любимыми вещами.
Главное правило - не перебарщивать ни с кайдзеном, ни с беспорядком.
В моих шкафах, ящиках и документах всё разложено по чёткой системе. Но на моём рабочем столе всегда есть уголок, отведённый для вдохновляющих вещей: рисунков, цветка в горшке и слоника из Таиланда.
Не бойтесь сделать усилие над собой и разобрать важные вещи по полочкам. Как только вы чуть-чуть к этому привыкнете, то поймёте, что это очень удобно. А для своего кавардака отведите отдельный уголок.
Кайдзен хорош до той поры, пока форме не начинаешь уделять больше времени, чем содержанию. Творческий беспорядок хорош до той поры, пока не превращается просто в беспорядок.
На новое рабочее место я принесла три вещи. Во-первых, кружку. Во-вторых, блок со сменными клетчатыми листочками вместо ежедневника. В-третьих, цветок в горшке, который я про себя любовно называю Джорджем. В честь Джорджа Харрисона. Во всём остальном - полный кайдзен.
1. Инновации и генерации идей:
Творческое и Логическое мышление.
Программные методы, используемые для управления идеями в организации:
2. Проведение эффективного совещания
Модель (дорожная карта) проведения эффективного совещания.
Методология проведения различных видов совещания:
Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций, роль внимания в процессе общения.
Организация и контроль исполнения решений, принятых на совещании.
3. Кайдзен и 5С:
4. Внедрение инноваций. Основы проектного управления.
