Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность.
Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения.
Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения поставленных целей и уменьшаются затраты ресурсов.
Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей данного предприятия. Чтобы быть эффективным, т.е. достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять следующим общим требованиям:
· быть реальным;
· быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;
· быть гибким;
· быть бесконфликтным внутри предприятия;
· приниматься и реализовываться в реальном режиме времени.
Помимо указанных требований существует ряд других параметров, выполнение которых является обязательным для характеристики конкретного управленческого решения в качестве эффективного.
Среди этих параметров следует выделить своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия управленческого решения, но и достижения цели. Следует учитывать, что в то время, когда решается конкретная проблема, события продолжают развиваться. Иногда случается, что предлагаемая очень правильная идея (альтернатива) может довольно быстро устареть и потерять смысл в будущем.
Еще одним параметром является обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обосновано. В связи с этим не следует путать фактическую обоснованность решения и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побудивших менеджера принять именно такое решение.
Принимаемое управленческое решение должно быть реально осуществимым , т.е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися ресурсами и их видами для выполнения определенных задач, а также способами, методами, технологиями, которые предполагается применять.
Следует знать, что нереальные управленческие решения вызывают досаду и раздражение непосредственных исполнителей. Подавляющее большинство таких решений неэффективны.
Разработанное управленческое решение должно соответствовать силам и средствам конкретного коллектива, для которого оно предназначено. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых управленческих решений напрямую связана с четким диагностированием возникающих на данном предприятии проблем.
Существует два способа определения проблем. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. В этом случае менеджер узнает о проблеме потому, что не происходит то, что должно было произойти. Затем при принятии соответствующих решений сглаживаются отклонения от нормы. При такой постановке вопроса довольно часто менеджеры рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно было бы что-то произойти, но не произошло.
Полностью определить проблему зачастую довольно трудно, так как все звенья предприятия взаимосвязаны.
В крупном предприятии могут существовать десятки и даже сотни таких взаимозависимостей. В таких случаях правильно и своевременно определить истинную проблему бывает достаточно сложно.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа фактов, которые следует учитывать для реального повышения эффективности.
Однако общий симптом (типа низкой рентабельности) обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые менеджеры. В таких случаях менеджеру следует глубоко разобраться в сущности проблемы для выяснения причин неэффективной деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом.
Для этого менеджеру необходимо собрать и тщательно проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно предприятия) информацию.
Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне предприятия анализ рынка, а внутри него – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью приглашение консультантов по управлению или опросы работников, хорошо знакомых с определенными аспектами данной производственной деятельности. Помимо этого информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Следует учитывать, что увеличение количества информации далеко не всегда повышает качество управленческого решения и его эффективность. Сплошь и рядом менеджеры даже страдают от избытка информации, не относящейся к делу. Поэтому в ходе наблюдений и приступая к анализу ситуации менеджеру важно видеть различия между релевантной и ненужной информацией и уметь отделять одну от другой.
Под релевантной информацией понимают данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, уели или определенного периода времени.
Так как релевантная информация является основой эффективного решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.
Для повышения эффективности принимаемых менеджером решений важное значение имеет подход к существующей на данном предприятии проблеме. Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем предприятия не будут реалистичными, поскольку либо у менеджера, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. В некоторых случаях причиной проблемы могут быть находящиеся вне предприятия факторы (законы, постановления, которые менеджер не в силах изменить, и др.).
Существенным препятствием для принятия эффективных управленческих решений являются различные ограничения. При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существующих ограничений и только после этого намечать возможные альтернативы. Если этого не сделать, как минимум будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано неправильное направление действий. Такие решения усугубят, а не разрешат существующие на предприятии проблемы.
Различают общие ограничения для принятия эффективных управленческих решений:
· существующие законы, предписания, положения;
· этические нормы и правила;
· острая конкуренция на рынке товаров и услуг;
· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
· потребность в новых и очень дорогих технологиях;
· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и соответствующий опыт.
Некоторые ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личностных качеств менеджеров. Существенным ограничителем многих управленческих решений, хотя иногда легко устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов коллектива. Другими словами, менеджер может принимать или реализовывать управленческие решения только в том случае, если высшее руководство наделило его такими правами.
Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений существенное значение имеет соблюдение оптимальной иерархии в принятии решений. В связи с этим желательно делегировать управленческие полномочия по принятию управленческого решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.
В этом случае исполнителями являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, не допускаются.
При принятии управленческого решения следует использовать горизонтальные (прямые) связи. В таком случае (особенно на начальной стадии принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.
Данный подход способствует принятию управленческих решений в более короткие сроки и повышает ответственность за выполнение принятых решений. Наряду с эти целесообразна централизация руководства при принятии управленческих решений.
Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного начальника.
В достижении эффективности управленческих решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей.
Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным условием эффективности принятого решения.
Основные причины невыполнения управленческих решений:
1) недостаточно четкая формулировка решения менеджером;
2) неправильное понимание существа решения исполнителем;
3) отсутствие необходимых условий и средств для выполнения управленческого решения;
4) отсутствие согласия исполнителя с принимаемым решением.
Всегда следует помнить, что эффективность управленческих решений зависит не только от их оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств менеджеров и исполнителей).
Организация исполнения принятых решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, своевременно проводит коррекцию управленческих решений, добивается их высокой эффективности.
Проблема выбора менеджером альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы УР было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 4.4):
1) соблюдение иерархии в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются;
2) использование целевых межфункциональных групп , в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации;
3) использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений;
1) централизация руководства при принятии решения . Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность, т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям , вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 4.5):
· во-первых, решение должно быть эффективным , т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;
· во-вторых, решение должно быть экономичным , т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;
· в-третьих, решение должно быть своевременным . Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом;
· в-четвертых, решение должно быть обоснованным . Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение;
· в-пятых, решение должно быть реально осуществимым , т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов.
Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
1)решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
2)решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
3)решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
4)решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании исполнителей некий образ (технологию) будущей работы по выполнению УР. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера).
Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований (рис. 4.6).
Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.
Точность модели необходима, потому что, если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.
Глубина отражения характеризует оперативную модель по представлению в ней всей динамики предстоящей деятельности.
Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.
Гибкость модели – критерий, который как бы противоречит всем перечисленным требованиям. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.
Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.
Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнению заданий, – основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.
Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким-то измерителем. Ведь различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения предпочтительного показателя, который и явился бы таким измерителем, характеризующим эффективность управления, т.е. критерием эффективности.
Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности – составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.
В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.
Так как повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческо — производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которые, в свою очередь, определятся числовой или предметно производственной, экономической, статистической и математической интерпретацией. Кроме того, содержание и характер как критериев, так и признаков выражается посредством своих, нередко специфических, форм способов идентификации и процедуры, реализация которых может быть осуществлена на инструктивно методической или регламентированной основе.
На основании вышеизложенного и исходя из требований общего и частного менеджмента, отдельных теорий, законов, правил в качестве методологических подходов при оценке эффективности управленческой деятельности были изложены и частично апробированы на практике пять направлений: а) логико-управленческое – ориентированность на рационализацию, целесообразность и оптимальность управленческих действий; б) статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей, на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа; в) финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности; г) социально-психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и климата; д) специфико-производственное – отражающее производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.
По каждому из направлений определены группы критериев эффективности применительно к видам и особенностям управленческой деятельности. Выделены следующие пять групп критериев эффективности: 1) установочные; 2) приоритетные; 3) общие; 4) частные или дополнительные; 5) интегрированные. В свою очередь, каждая группа конкретизирована перечнем наиболее типичных оценочных критериев.
Например, I группа – установочные критерии эффективности – идентифицируется следующим набором критериев: 1.1. Определение проблем; 1.2. Формирование замысла; 1.3. Формирование целей; 1.4. Выбор системы управления; 1.5. Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса); 1.6. Выбор модели функционирования системы;
II группа – приоритетные – соответственно: 2.1. Постановка задач; 2.2. Квалификация и профессионализм персонала; 2.3. Организация системы; 2.4. Методы управления; 2.5. Культура управления; 2.6. Техника управления; 2.7. Повышение уровня обоснованности принимаемых решений; 2.8. Полнота и достоверность информации; 2.9. Условия труда; 2.10. Распределение и выполнение управленческо-производственных функций; 2.11. Определение принципов функционирования системы; 2.12. Использование ресурсов (трудовых, финансовых, временных, информационных, методологических, материально-технических); 2.13. Определение перспективных направлений деятельности; 2.14. Финансовые затраты на содержание управляющей системы; 2.15. Экономия живого и овеществленного труда.
III группа – общие – соответственно: 3.1. Системность организации системы и ее частей; 3.2 Численность персонала; 3.3. Обработка технологий; 3.4. Исключение промежуточных структур; 3.5. Организация труда; 3.6. Анализ, поиск и подтверждение закономерностей.
IV группа – частные или дополнительные – соответственно: 4.1. Конкретизация содержания труда; 4.2. Распределение на служебно-должностные группы; 4.3. Разработка решений по управляемым разделам деятельности; 4.4. Подготовка, запуск и реализация процесса управления; 4.5. Делегирование обязанностей и полномочий; 4.6. Заинтересованность.
V группа – интегрированные – соответственно: 5.1. Компетентность управления; 5.2 .Оперативность управления; 5.3. Эффективность управления;
При этом в качестве диалектико-согласующих, общеинтегрированных или унифицированных критериев показателей эффективности управленческой деятельности, естественно, будут выступать рационализация организации и качество.
В обобщенном виде группы критериев могут быть охарактеризованы определенным набором критериев-признаков, число и содержание которых, как их характеризующие признаки-показатели, будут в той или иной степени варьироваться в зависимости от методологического направления оценки эффективности управленческой деятельности. В частности по логико-управленческому направлению установочная группа критериев эффективности может быть охарактеризована такими признаками:
1.1. Определение проблем: 1.1.1. Актуальность; 1.1.2. Значимость; 1.1.3. Разрешимость; 1.1.4. Обусловленность; 1.1.5. Прогнозируемость.
1.2. Формирование замысла: 1.2.1. Информационность; 1.2.2. Коллегиональность; 1.2.3. Конкретность; 1.2.4. Реальность; 1.2.5. Убежденность; 1.2.6. Доступность понимания подчиненными; 1.2.7. Перспективность; 1.2.8. Комплексность.
1.3. Формирование целей; 1.3.1. Своевременность; 1.3.2. Конкретность; 1.3.3. Контролируемость; 1.3.4. Структуризованность; 1.3.5. Масштабность; 1.3.6 .Уровневость; 1.3.7. Продоложительность;
1.4. Выбор системы управления: 1.4.1. Динамичность; 1.4.2. Рациональность; 1.4.3. Полноценность; 1.4.4. Стабильность; 1.4.5. Адекватность; 1.4.6. Перспективность; 1.4.7. Надежность; 1.4.8. Адаптивность; 1.4.9. Затраты времени на выполнение отдельных управленческих операций и процесса управления в целом;
1.6. Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса): 1.6.1. Оперативность; 1.6.2. Ситуационность; 1.6.3. Стратегичность; 1.6.4. Проблемность; 1.7. Выбор модели функционирования системы: 1.7.1. Доступность; 1.7.2. Ресурсоемкость; 1.7.3. Преемственность; 1.7.4. Качество; 1.7.5. Региональная целесообразность; 1.7.6. Экономичность;
Следовательно, в отношении управляемой системы необходимо применять комплексный подход к выбору критериев признаков (с учетом их дифференцированности по методологическому направлению оценки эффективности), которые могут быть определены в соответствии с целями и задачами, выбранной философией управления в конкретный отрезок времени и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем. И тогда задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного варианта критерия или комплекса совпадающих критериев.
Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как посредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить.
Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.
Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).
К оценке эффективности решений подходят с позиции практика – критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.
В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:
— своевременность представления проекта решения;
— степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);
— многовариантность расчетов;
— применение технических средств;
— ориентация на изучение и использование прогрессивного
отечественного и зарубежного опыта;
— расходы, связанные с разработкой проектов решений;
— численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия);
— стоимость и сроки реализации проекта;
— количество соисполнителей на этапе разработки решений;
— использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;
— степень риска в реализации решений и др.
Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.
Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:
— управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
— фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
— реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
— результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
— затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет).
Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы в совокупности, искажающие величину ожидаемой результативности решений;
— затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.
Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новойтехники, автоматизированных систем управления и др.
До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели:
– частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.
Частные показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия; доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;
— нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:
— доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
— количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.
Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.
Управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления
Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации — корпорации, фирмы и т.п.
Вторая существенная задача управления и соответствующий ей структурный элемент – формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении – не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент — хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности – формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности – разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности – четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и вполне вероятно – точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, – с другой.
Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности – четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения.
И, наконец, восьмая задача и структурный механизм управленческого процесса – разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.
Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный «управленческий многогранник», действующий в широком социальном диапазоне. Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
— планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
— организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
— учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
— стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Планирование — это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.
Организация- создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.
Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:
— чёткое разделение труда;
— чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;
— строгая дисциплина;
— принцип единоначалия;
— принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;
— подчинённость личных интересов общим интересам;
— справедливое вознаграждение работникам;
— централизация в системе управления;
— четкая регламентация полномочий руководителя;
— принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
— принцип стабильности рабочих мест;
— поощрение инициативы низовых работников.
Формы организации деятельности:
делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);
регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
создание организационной структуры;
нормирование трудозатрат и норм времени;
инструктаж работников;
принятие управленческих решений.
В структуре предприятия выделяют подсистемы:
— технологическая система поведения;
— формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);
— внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие);
— неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.
Различают три вида контроля- текущий по отклонениям; — упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; — результирующий.
Стимулирование — необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.
Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей, которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами управления являются все сотрудники организации.
35. В чем преимущества диалектического подхода к исследованию?
Требует количественных оценок. Предполагает учет человеческого фактора. Ориентирует на поиск противоречий. Дает новые знания. Имеет универсальный характер
Ответ: Ориентирует на поиск противоречий. Имеет универсальный характер
36 Что такое методология исследования?
Совокупность методов исследования. Логическая схема исследования. Плановый подход к исследованию. Соответствие целей, средств и методов исследования. Эффективный прием получения знаний.
Ответ: Соответствие целей, средств и методов исследования.
37 Что дает менеджеру знание типологии исследования?
Позволяет эффективно распорядиться ресурсами. Определяет организацию исследования. Удачное формирование коллектива исследователей. Способствует выбору наилучшего типа. Дает объективную оценку проблемы.
Ответ: Дает объективную оценку проблемы.
38 Что такое фактология исследования?
Использование фактического материала в процессе исследования. Проверка информации. Методы обработки информации. Система работы с фактами. Объяснение фактов.
Ответ: Использование фактического материала в процессе исследования.
39 Что такое качество исследования?
Успешное решение проблем. Совокупность свойств исследования. Практическое содержание и значимость исследования. Свойства и характеристики исследования, отражающие потребности развития управления. Методы исследования, позволяющие раскрыть, содержание проблемы
Ответ: Свойства и характеристики исследования, отражающие потребности развития управления.
40 Какой из перечисленных методов относится к общенаучным? Статистический анализ. Экспериментирование. Социометрический анализ. Тестирование. Хронометрирование
Ответ: Экспериментирование
41 В чем преимущество методов тестирования? Глубина раскрытия проблемы. Простота и доступность, не требует специальных знаний. Количественная определенность. Позволяет исключить психологические и личностные нюансы. Позволяет быстро получить информационный материал.
Ответ: Количественная определенность.
42 Что характеризует валидность показателя?
Конструкцию показателя. Соответствие измеряемому параметру. Синтетичность показателя. Методология показателя. Цели практического использования.
Ответ: Соответствие измеряемому параметру
43 Зачем исследовать управление?
Чтобы повышать квалификацию менеджера. Для повышения качества управленческих решений. Для разработки стратегии управления. Для эффективного совершенствования управления. Для получения дополнительной информации при принятии решений
Ответ: Для повышения качества управленческих решений.
44 Что является системой управления?
Структура органов и звеньев управления. Совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Организационная форма управления. Совокупность действий персонала управления, направленная на достижение целей
Ответ: Структура органов и звеньев управления.
45 Что такое проблема?
Это направление исследования. Совокупность информации о состоянии системы. Тенденция развития управления системы. Противоречение, требующее разрешения. Кризисные ситуации в развитии управления
Ответ: Противоречение, требующее разрешения
46 Как взаимосвязаны методология и организация исследования?
Методология определяет вид и форму организации. Они не имеют прямой зависимости. Организация определяет выбор методологии исследования. Связь соответствует по критерию эффективности исследования. Методология обеспечивает получение информации, организация – ее обработку.
Ответ: Методология обеспечивает получение информации, организация – ее обработку.
47 Что понимается под целью исследования?
Выбор предмета исследования. Главная направленность исследования. Проблема развития. Познание тенденции развития. Поиск путей эффективного развития
Ответ: Выбор предмета исследования
48 Назовите главный признак концепции исследования
Наличие всей необходимой информации. Наличие ресурсов, необходимых для проведения исследования. Комплекс ключевых положений по методологии и организации исследования. Совокупность эффективных подходов и исследований. План организации и проведения исследования.
49 Почему исследования становятся функцией современного менеджмента?
Повышается образовательный уровень менеджеров. Обостряется конкуренции. Компьютер расширяет возможность анализа. Повышается сложность решаемых проблем. Развитие науки этому способствует.
Ответ: Повышается сложность решаемых проблем
50 Какой из факторов является решающим в успехе исследования?
В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.
Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.
Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.
Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.
Экономическая эффективностьОпределение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос , и, следовательно, увеличилась , можно осуществить по следующей формуле:
Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл) ,
В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:
Эф =ИО*З = ИО*(З 2 — З 1) ,
Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:
Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл) ,
Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.
Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.
Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения различных явлений и процессов.
Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам отклонений.
Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.
Метод элиминирования , являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.
Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.
Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.
Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.
С помощью экономиико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи:Подведем итоги этой главы. Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.
Разработка и принятие управленческого решения — это, как правило, выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Необходимость принятия управленческих решений обусловливается сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Эта необходимость возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Характер принимаемых управленческих решений находится под очень большим влиянием полноты и достоверности информации , имеющейся по данной ситуации. Исходя из этого, управленческие решения могут приниматься как в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условиях риска или неопределенности (вероятностные решения).
Процесс принятия управленческих решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем — осуществлении выбранного управленческого решения.
Практика подготовки и исполнения управленческих решений дает многочисленные примеры погрешностей на всех уровнях управления экономикой. Это является следствием действия многих причин, так как развитие экономики складывается из большого количества различных ситуаций, требующих своего разрешения.
Важнейшее место среди причин принятия и внедрения малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.
Важную роль призван играть кибернетический подход к разработке управленческих решений, который получил известность в качестве теории принятия решений. Он основывается на широком использовании математического аппарата и современной вычислительной техники.
1. Понятие «эффективности». Виды эффективности управленческих решений.
1. Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску.
Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной.
Таким образом, эффективность управленческого решения это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Различают организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную эффективность управленческих решений.
Под организационной эффективностью управленческого решения понимают факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работников или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребности в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество управленческого решения неразрывно связаны между собой.
Экономическая эффективность управленческого решения - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию.
Социальная эффективность управленческого решения это факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: потребности в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.
Технологическая эффективность управленческого решения это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.
Психологическая эффективность управленческого решения - это факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: потребности в любви, семье, свободном времени.
Правовая эффективность управленческого решения это степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют следующие потребности человека: потребность в безопасности и порядке.
Экологическая эффективность управленческого решения - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.
Этическая эффективность управленческого решения - это факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.
Политическая эффективность управленческого решения - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: потребность в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении управления.
Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:
1) Показатели экономической эффективности :
· прибыль;
· выручка от реализации;
· доходность;
· себестоимость;
· рентабельность;
· ликвидность;
· управленческие затраты.
2) Показатели качества и результативности труда:
· качество продукции или услуги;
· производительность труда;
· соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
· фонд оплаты труда (ФОТ);
· средняя заработная плата;
· потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);
· качество труда персонала (баллы или %).
3) Показатели социальной эффективности:
· текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),
· уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),
· соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,
· равномерность загрузки персонала,
· коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)
· социально-психологический климат в коллективе.
Кроме того, эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персонала и организаций, в соответствии с этим выделяют эффективность управленческих решений на уровне производства и управления организации, группы компаний, отрасли, региона, страны.
Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании.
При рассмотрении экономической эффективности (Ээ) методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, т. е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР - это экономия, отрицательный - убыток.
2. Методы оценки экономической эффективности принятия и реализации управленческих решений (традиционные подходы)
Существует несколько подходов к измерению эффективности управленческих решений организации, это традиционные подходы, включающие целевой, ресурсный, подход внутренних процессов и современные подходы измерения эффективности управленческих решений на основе концепции ценностно ориентированного управления (Value Based Management - VBM)
Целевой подход (goal approach) к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, т.к. оценивается тем, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе . Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительная экономическая эффективность для первого решения определяется:
где П 1т прибыль, полученная за реализацию товара при 1 -м варианте УР; П 2т - прибыль, полученная за реализацию товара при 2-м варианте УР; 3ir- затраты на производство товара при 1-м варианте УР; 3 2 т затраты на производство товара при 2-м варианте УР.
Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, так как в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций.
Ресурсный подход (resource-based approach): эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности.
Таким образом, при ресурсном подходе рассматривается и оценивается «вход» системы управления организацией, т.к. предполагается, что для того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения ресурсного подхода эффективность организации определяется как ее способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.
В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики:
Покупательская позиция - способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;
Способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;
Способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;
Способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.
Ресурсный подход определения Э э по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры при оценке Э э - стандарты использования ресурсов (временных, материальных, финансовых и др.). Определение Э э осуществляется по следующей формуле:
Разновидностью применения ресурсного подхода является метод анализа эффективности затрат, который является более усовершенствованным видом или вариантом традиционного маржинального анализа. Этот метод основывается на сопоставлении альтернатив в тех случаях, когда оптимальное решение нельзя выразить в денежных единицах, как это имеет место при маржинальном анализе, представляющем собой фактически традиционный вид анализа затрат и результатов.
Анализ эффективности затрат представляет собой метод осуществления выбора из нескольких альтернатив для определения предпочтительного варианта в тех случаях, когда цели далеко не столь конкретны, как те, которые выражены определенными количественными показателями, такими как сбыт, издержки или прибыль.
Основными особенностями анализа эффективности затрат являются сосредоточение внимания на результатах программы или системы, сопоставление вклада каждой альтернативы с эффективностью в отношении достижения желаемой цели и сравнение стоимости каждой из этих альтернатив на основе ее эффективности.
Ценность метода анализа эффективности затрат заключается в том, что он побуждает того, кто принимает решение, рассмотреть различные альтернативы с учетом их эффективности по отношению к затратам. Этот метод нашел широкое применение при принятии инновационных решений.
Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К):
Эз = (П *К)/ОЗ,
где П - прибыль, полученная от реализации товара; ОЗ - общие затраты; К - доля УР в эффективности производства (К=20: 30%).
Контрольные вопросы для самоподготовки студентов
8. Сущность эффективности (Effectiveness) управленческих решений.
9. Значение экономичности (Efficiency) для оценки управленческих решений.
10. Определения и характеристика эффективности, результативности и интенсивности в теории принятия решений.
11. Сущность «экономической эффективности управленческого решения».
12. Сущность «организационной эффективности управленческого решения».
13. Сущность «социальной эффективности управленческого решения».
14. Сущность «технологической эффективности управленческого решения».
15. Сущность «психологической эффективности управленческого решения».
16. Описать целевой метод определения эффективности УР.
17. Описать ресурсный метод оценки эффективности УР
1. К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. Управленческие решения: учебник для вузов. - М.: Дашков и К, 2006.
2. А. И.Орлов. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений: учеб. пособие для вузов. - М.: МарТ, 2005
3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - Юнити-Дана, 2000
4. Рыков А.С. Модели и методы системного анализа: принятие решений и оптимизация: Учеб. пособие для вузов. - М.: МИСИС, 2005
5. Бабенко Т.И., Барабаш С.В. Методы принятия управленческих решений. - СО РАН, 2006
