Рабочий процесс
"...Рабочий процесс: совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы и реализуемых в пределах организации..."
Источник:
"ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. ЭЛЕКТРОННЫЙ РЕГЛАМЕНТ АДМИНИСТРАТИВНОЙ И СЛУЖЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ. ГОСТ Р 52294-2004 "
(утв. Постановлением Госстандарта РФ от 29.12.2004 N 138-ст)
Официальная терминология . Академик.ру . 2012 .
рабочий процесс - — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN working process …
рабочий процесс - 3.1.4 рабочий процесс: Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы и реализуемых в пределах организации. Источник …
рабочий процесс в газогенераторе ЖРД - рабочий процесс в газогенераторе Совокупность процессов в камере сгорания газогенератора ЖРД по превращению компонентов топлива в продукты газогенерации. [ГОСТ 17655 89] Тематики двигатели ракетные жидкостные Синонимы рабочий процесс в… … Справочник технического переводчика
рабочий процесс в камере ЖРД - рабочий процесс в камере Совокупность процессов в камере сгорания камеры ЖРД по превращению компонентов топлива и (или) продуктов газогенерации в продукты сгорания. [ГОСТ 17655 89] Тематики двигатели ракетные жидкостные Синонимы рабочий процесс в … Справочник технического переводчика
РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС ДВИГАТЕЛЯ - (Engine cycle) последовательность явлений, происходящих за один цикл внутри цилиндра двигателя во время его работы. См. Цикл двигателя. Самойлов К. И. Морской словарь. М. Л.: Государственное Военно морское Издательство НКВМФ Союза ССР, 1941 … Морской словарь
рабочий процесс (в Service Manager 2010) - Последовательность операций, действий или задач, в ходе которой документы или элементы обрабатываются как часть автоматизированного бизнес процесса. EN workflow A sequence of activities, actions, or tasks… … Справочник технического переводчика
рабочий процесс компрессора - Совокупность физических явлений, сопровождающих повышение давления и перемещение газа в компрессоре и обеспечивающих передачу газу механической энергии двигателя. [ГОСТ 28567 90] Тематики компрессор EN operating characteristics … Справочник технического переводчика
Рабочий процесс компрессора - 37. Рабочий процесс компрессора E. Operating characteristics Совокупность физических явлений, сопровождающих повышение давления и перемещение газа в компрессоре и обеспечивающих передачу газу механической энергии двигателя Источник: ГОСТ 28567 90 … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
неустойчивый рабочий процесс в камере (газогенераторе) ЖРД - неустойчивый рабочий процесс в камере (газогенераторе) Рабочий процесс в камере (газогенераторе) ЖРД с автоколебаниями давления. Пояснения Нельзя отождествлять неустойчивый рабочий процесс в камере (газогенераторе) ЖРД с отсутствием или… … Справочник технического переводчика
устойчивый рабочий процесс в камере (газогенераторе) ЖРД - устойчивый рабочий процесс в камере (газогенераторе) Рабочий процесс в камере (газогенераторе) ЖРД без автоколебаний давления. Пояснения Нельзя отождествлять неустойчивый рабочий процесс в камере (газогенераторе) ЖРД с отсутствием или нарушением… … Справочник технического переводчика
Доброго времени суток, уважаемые хабровчане!
Довольно большое количество организаций, государственных и коммерческих, если не поставили у себя Sharepoint, то хотя бы слышали и представляют себе что с помощью него можно делать (спасибо маркетологам Microsoft).
В этой статье хочу кратко описать основные известные мне способы создания рабочих процессов в Sharepoint, и, в качестве дополнительной темы – то, как это можно сделать в одном из прикладных решений - EOS for Sharepoint. Тематика рабочих процессов – документооборот.
Представим себе бизнес-процесс согласования документа, заявки или другой сущности, который схематично можно изобразить так, как на рисунке 1 (последовательное согласование по линейному маршруту) и по очереди рассмотрим подходы:
1. Использование встроенного в Sharepoint бизнес-процесса утверждения (три этапа)
2. Моделирование процесса в Sharepoint Designer
3. Создание рабочего процесса в Visual Studio
4. Создание рабочего процесса в решении EOS for Sharepoint
Сознательно опущу здесь такие методы как написание Custom Activities + Sharepoint Designer, создания конструктора рабочих процессов в Visual Studio, использование логики в Infopath формах. Первый несущественно повышает логическую гибкость по сравнению с Sharepoint Designer, второй сложен в разработке, которая будет обоснована разве что при разработке собственных коробочных решений. Ну а формы InfoPath есть только в Enterprise-версии, желание покупать Enterprise есть не у всех.
Рисунок 1 - Схема линейного согласования
Очевидно, если автоматизируемый бизнес-процесс выглядит так, как на рисунке 1, то, с некоторыми оговорками, подойдет любой способ – дело только в целесообразности. Я бы использовал встроенный рабочий процесс + удобное оформление страниц и представлений списков.
Но что делать, если процесс согласования выглядит так, как на рисунке 2? Здесь процесс согласования нелинейный, и маршрут зависит от нескольких условий. 
Рисунок 2 – Схема нелинейного согласования
В отделе документационного обеспечения (2-й шаг), получив проект документа, могут решить, что в процесс требуется добавить дополнительных согласующих. Кроме того, на согласование к финансовому директору проект должен направляться только при условии, что сумма договора по проекту составляет более 900 000 рублей.
По поводу возможных средств здесь ситуация выглядит иначе:
Cовокупностью условных операторов, и настраиваемых форм задач, вроде отображенной на рисунке 4, процесс реализовать можно.
Рисунок 4 – Настраиваемая задача в Sharepoint Designer
Плюсы подхода:
1. При некоторой подготовке, упорстве и наличии свободного времени, с этой задачей справится и грамотный менеджер или адекватный админ.
2. Процесс можно перенастраивать.
3. Возможность ограничения прав пользователя, создающего рабочий процесс.
Минусы подхода:
1. выглядит громоздко и непрозрачно.
2. При большем количестве ветвлений придется рисовать схему рабочего процесса на листочке отдельно – по тому, как это выглядит в Sharepoint Designer, понять что-то сложно.
3. В Sharepoint Designer 2010 циклы в рабочих процессах еще не придумали, поэтому перезапускать процесс в случае отказа не получится, по крайней мере очевидными методами.
4. Большое количество дополнительных действий, которые не относятся к логике процесса.
Плюсы подхода:
1. Высокая логическая гибкость
2. Возможности.NET
Минусы подхода:
1. сложность реализации, внесения изменений.
2. требуется программирование и права администратора фермы.
3. Прозрачность только во время написания процесса и при серьезном документировании.
Рисунок 7 – Условия запуска рабочего процесса
Для каждого этапа можно выбрать участников, автоматически настроить права, определить способ ведения истории рабочего процесса (рисунок 6), настроить условия запуска и запросить поля значение полей у пользователя (Рисунок 7). Для этапа, на котором требуются дополнительные согласующие, можно запустить отдельный настроенный рабочий процесс согласования.
После окончания настройки каждого этапа можно настроить параметры рабочего процесса в целом: например, перезапуск рабочего процесса в случае отказа одного из согласующих (в этом рабочий процесс начнется с первого этапа, Рисунок 8).
Рисунок 8 – Настройка параметров рабочего процесса
Используя последовательную настройку каждого этапа в EOS for Sharepoint можно смоделировать бизнес-процесс согласования любой сложности за довольно короткое время. Никаких дополнительных действий, проверок и валидаций – с созданием процесса справится любой более или менее грамотный айтишник.
Совокупность всех трудовых процессов (основных и вспомогательных операций) представляет собой рабочий процесс.
Превышение подачи насоса у новых карбюраторов в 2-2,5 раза оптимальных значений увеличивает расход топлива до 1 - 1,1 %. Еще более существенно влияние увеличенной подачи на выброс вредных веществ . Такое необоснованное с точки зрения рабочего процесса обогащение горючей смеси на режимах разгона приводит к увеличению выброса продуктов неполного сгорания СО в 1,6-2,1 раза и СН в 1,5-2 раза.
Наименование рабочего процесса
КАЧЕСТВЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ В ПЕРСОНАЛЕ - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу рассчитывается исходя из профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс требований к должностям и рабочим местам , закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
ПЕРЕМЕЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - изменение места сотрудников в организационной структуре управления . П.п. может происходить в горизонтальном или вертикальном направлении (т.е. без смены или со сменой иерархического уровня организационной структуры), как в рамках одного подразделения структуры, так и с выходом за его рамки (перевод сотрудника в др. подразделение). П.п. решает несколько задач является способом повышения эффективности использования персонала позволяет IB ряде случаев покрыть потребность в персонале на определенных рабочих местах , не прибегая к , осуществить структурирование рабочего процесса как в целях администрации, так и в целях персонала. Структурирование происходит в формах расширения, ротации или усложнения (обогащения) работы и может в этом случае преследовать также цель обучения.
При помощи применяемых в техническом нормировании видов наблюдения изучают рабочее время в целом и отдельные его виды. Для изучения всего рабочего времени служит фотография рабочего дня, для изучения времени работы - хронометраж и фотография рабочего процесса.
Рабочий процесс представляет собой совокупность технологически взаимосвязанных операций, образующих простой производственный процесс циклического характера.
Я предвижу ваши возражения. Нет, скажете вы, главное для успеха - построить эффективные рабочие процессы Обеспечить качество Создать у потребителей положительный образ торговой марки и завоевать значительную долю рынка Наладить тесные взаимоотношения с клиентами Ну конечно, отвечаю я, все это нужно для того, чтобы стать лидером. Если ваша компания работает через пень-колоду, если вы не заботитесь о качестве, если не предпринимаете серьезных усилий по рекламе своей торговой марки и если
Однако какими бы достоинствами вы ни обладали - умными сотрудниками, замечательными продуктами, хорошим отношением клиентов, солидным счетом в банке, - сегодня вам необходимо еще и обеспечить в компании быстрое движение полезной информации , которое поможет лучше организовать рабочие процессы, повысить качество продукции и эффективность деятельности. У большинства компаний есть хорошие сотрудники. Большинство компаний хотят правильно работать со своими клиентами. В недрах большинства организаций имеются полезные данные, которые могли бы очень пригодиться их сотрудникам. Информационные потоки - это кровеносная система вашей компании они позволяют вам добиться максимальной отдачи от сотрудников и получить необходимые сведения от клиентов. Проверьте, достаточно ли у вас информации, чтобы ответить на следующие вопросы
Однако самое важное - это наладить тесные взаимосвязи с клиентами и постоянно извлекать уроки из поступающей от них информации. На обеспечение этой главной потребности должен направляться весь потенциал компании - эффективность рабочих процессов и системы сбора данных, рефлексивная обратная связь и координация, разработка стратегических планов и их реализация. К необходимости эффективного взаимодействия компании со своими клиентами мы будем неоднократно возвращаться в этой книге. Я покажу, как электронная нервная система помогает процветающим компаниям направлять все свои силы на решение этой самой главной задачи любой организации.
О Электронная информация позволяет достичь радикального усовершенствования рабочих процессов, невозможного в рамках бумажных систем.
Вслед за выполнением НИР, экспериментальной проверкой новых прогрессивных рабочих процессов, кинематических схем, конструкций, материалов осуществляется конструкторская подготовка производства (КПП). От уровня ее организации во многом зависят качество изделий и сроки их освоения.
Наименование рабочего процесса - карбамидная депарафинизация.
После проведенных наблюдений делается анализ полученных результатов с целью проверки рациональности процесса выполнения операции и определяется ее оперативное время путем суммирования продолжительности выполнения всех элементов основного и вспомогательного времени. Оно используется как исходная величина при разработке норм времени и нормативов механизированных и ручных рабочих процессов.
Нормы для механизированных рабочих процессов разрабатываются с учетом проектирования организации рабочего места и технологии механизированного процесса, нормативной производительности машин за 1 час работы и нормативного штата рабочих.
В зависимости от организационной сложности производственный процесс по транспорту газа может состоять из ряда рабочих процессов подготовка газопровода к транспорту газа, запуск агрегатов, контроль за транспортом и т. д.
Как видно из (III. S9), вектор е и диапазон его изменения при заданных определяющих его параметрах обусловливают требования к параметрам и характеристикам регулирования машин, агрегатов, аппаратов и технических средств , в которых совершаются целевые рабочие процессы. Например, по известному количеству газа и скорости течения при заданных р и Т определяют проходное сечение рабочего элемента по известным р и Т - требования к прочностным характеристикам элемента по заданному химическому составу - требования к качеству материалов, элементов, имеющих непосредственный контакт с газом, и т. д. Указанные параметры и факторы с учетом других ограничений позволяют сформировать коды для подбора оптимальных блоков из типоразмерных рядов применительно к каждому конкретному технологическому процессу.
Назначение сменных эксплуатационных режимов заключается в изыскании резервов перевыполнения щроизводственных норм путем правильного оснащения машинами строительных процессов , максимального совмещения рабочих процессов, операций и приемов, что сокращает перерывы в работе комплектов машин за счет своевременного и качественного технического обслуживания машин, повышения организации и культуры производства.
Требования эффективности и надежности стимулируют широкое развитие систем автоматизации таких базовых рабочих процессов. Когда менеджеры используют для этого первые попавшиеся решения, результатом является бурное размножение несовместимых между собой локальных систем. Каждая из таких независимых систем может сама по себе действовать гладко, но данные этих систем остаются изолированными друг от друга, и их интефация является весьма
Обеспечение управляемости организации
Задавая правила работы, мы формируем технологию: то, что делает простую совокупность людей бизнесом. Технология - это четкая, формализованная последовательность действий на всех этапах достижения результата. Шаг первый, шаг второй, шаг третий... Критерии выполнения шага и перехода к следующему. Задача заключается в том, чтобы предоставить сотрудникам правильные должностные инструкции, чтобы вместе они согласованно пришли к нужному результату. Во всех случаях, когда сотрудник может сделать что-нибудь не так, его действия должны регламентироваться инструкцией.
Как этого добиться? Нужно прописать рабочий процесс организации.
Рабочий процесс фирмы - это домашнее задание руководителя. Если он его сделает, ближайшие два-три года фирма работает стабильно, а работа самого руководителя становится рутинной, простой и понятной.
В одно время нам довелось общаться с сотрудником одного из управлений Центрального банка. Мы долго расспрашивали его: «В чем результат?»
Это Центробанк. Он работает и все. Это и есть видимый результат.
- Как вы узнаете, что вы работаете нормально?
- Если мы работаем завтра так же, как и вчера.
Если фирма работает по грамотно составленному рабочему процессу, это гарантирует получение прибыли стандартным отработанным способом. Такой бизнес можно при желании или необходимости продать. Если рабочего процесса нет, то единственное, чем мы владеем, - это имущество фирмы: столы и компьютеры. Большего такой бизнес не стоит.
В тот момент, когда мы технологизируем работу фирмы, мы существенно снижаем требования к нужным сотрудникам и делаем это без потери качества выпускаемого продукта.
С чего надо начинать создание прописи рабочего процесса?Делать пропись надо от конца к началу (то есть начинать от желаемого результата процесса).
Для этого сначала мы определяемся, какой систематически воспроизводимый результат работы сотрудников мы хотим получать стабильно изо дня в день. Все действия формулируются с помощью слов «сделано» или «есть»: «есть прибыль в определенном размере, есть пакет бумаг в бухгалтерии,забор покрашен». Именно так: не «будет» или «предполагается, что будет», не «делается» или «делание», а «есть».
Далее нужно выяснить, что должно быть сделано за один временной шаг до получения результата (за день, за час), и что должно быть готово за шаг до этого шага , чтобы следующий в свою очередь стал возможным. Именно так, «отматывая» в обратную сторону, мы прописываем шаги наших работников.
В том, что мы описываем рабочий процесс для уже существующего бизнеса, есть плюсы и минусы. Плюсы в том, что мы можем списать все с того процесса, который сейчас работает. Минусы в том, что у нас возникает соблазн вписать в рабочий процесс все, что у нас на данный момент есть. В том числе и то, без чего фирма могла бы спокойно обходиться. Поэтому важно прописывать действия от конца к началу . Обычно после такой обработки из описания рабочего процесса фирмы уходит все лишнее, остается только необходимое и достаточное для получения конечного воспроизводимого результата.
Последовательность действий в малом и среднем бизнесе обычно раскладывается на 10-20 таких шагов, если прописывать процесс без особых подробностей.
Готовый рабочий процесс проверяется так: все в нем должно быть включено в единый цикл: выполнение предыдущего шага обеспечивает возможность начала следующего. На этапе теоретической проверки важно оценить, возможно ли выполнение всех указанных шагов и приводит ли созданная нами схема к прибыли. Довольно часто, особенно если руководитель впервые занимается подобным делом, обнаруживается пункт, на котором схема рабочего процесса «спотыкается». И тогда наша задача - найти обходные пути.
Итак, у нас готова схема конечных и промежуточных результатов. В таком случае можно переходить ко второму этапу создания рабочего процесса - прописи переходов между результатами .
Например, в цепи промежуточных результатов указано. «Ведро находится в комнате 203. Потом оно должно быть в комнате 406». Что должно быть сделано, чтобы ведро оказалось в другой комнате? Его надо взять, перенести, поставить.
Если в схеме рабочего процесса написано: «Накладная оформлена» и «Накладная сдана», то переход между этими результатами будет звучать так: «Накладную принять, подписать ее у мастера и бухгалтера, передать на склад». Достаточно подробно и понятно.
Представьте мысленно результаты шагов и переходы между ними по схеме. Обязательно найдется место, в котором вы совершенно не разбираетесь и не знаете, как это можно сделать. Пока вы в нем не разберетесь, вы не сможете представить весь рабочий процесс целиком. В большинстве случаев это что-то отнюдь не уникальное. Скорее всего, эта технология уже где-то и кем-то была описана.
Нас часто спрашивают: можно ли формализовать творческую работу? На самом деле, с творческими профессиями меньше всего хлопот.
Сотрудники одной фирмы, которая занимается веб-дизайном, уверили руководителя, что их работа - творческая. Поэтому они позволяли себе постоянно срывать сроки выполнения заказов: вдохновение ведь по заказу не приходит. Может быть, мы бы им и поверили, если бы на практике не удостоверились, что процесс, к примеру, написания картин можно разложить по шагам. Как и сочинение стихов, прозы и музыки. Процесс был разделен на простые этапы, и работа пошла веселей. То, что в бизнесе считается творчеством, - это комбинация стандартных шагов.
Повторимся: в компании должно быть все формализовано - от торговли до мытья полов.
У нас есть приятель, который когда-то уехал в Штаты. Там он полгода работал гастарбайтером, почти не зная языка. В качестве сувениров он привез несколько инструкций для персонала фирм, в которых работал. Эти инструкции были сделаны в виде буклета с картинками (работодатели знали, что гастарбайтеры прочитать инструкцию не смогут, где нарисовано, что, за чем и как делать. Приятелю дали ее в руки, сказали; чтобы до завтра выучил назубок. Выучил? Иди работай.
Что примечательно - при увольнении инструкцию не отобрали. Такие инструкции есть у всех уважающих себя фирм, и более чем странно, если их нет. Это для нас - новаторство. Вместо этого героизм, авралы, уговоры и работа с людьми. Если работа руководителя сделана качественно, каждый сотрудник четко знает, что и в какой момент времени ему надо делать.
Итак, мы создали схему из промежуточных и главных результатов с прописанными связями и переходами между ними. Пока это просто последовательность действий для получения конкретного результата.
Далее мы раскладываем рабочий процесс по функциональным обязанностям и должностям . Сначала мы определяем, везде ли необходимы сотрудники и есть ли какие-то этапы работы, где возможно обойтись без их участия. Выполнение всех остальных этапов мы вынуждены возложить на работников. Возникает вопрос: как разделить функции между сотрудниками компании?
Часто руководитель предпочитает распределять функциональные обязанности просто, но неумно - по вертикали, по принципу: «Делай это от начала до конца и отвечай за то, что сделал». Один сотрудник знает инструкции нескольких уровней организации фирмы (от топ-менеджмента до исполнителя). Но такое решение ведет к неприятным для нас последствиям:
1. У нас, в отличие от Запада, наличие подобных инструкций - это конкурентное преимущество и ноу-хау. И если у одного из наших сотрудников будут инструкции всех уровней фирмы, то рано или поздно он их кому-нибудь «подарит».
2. Мы возвращаемся к тому, чего так стремились избежать: мы снова повышаем требования к сотруднику.
3. Если уйдет сотрудник, на котором держалась часть нашего рабочего процесса, у нас застопорится работа всей фирмы.
Поэтому нам остается нехитрое и стандартное решение - резать инструкции по принципу тетриса . Чтобы ни один процесс не выполнялся одним сотрудником от начала до конца и у каждого работника был свой небольшой кусочек работы, в соответствии с его привычками и навыками.
При таком распределении обязанностей все минусы оборачиваются плюсами. Каждый сотрудник, выполняя небольшой круг обязанностей, под которые его же специально отобрали и к которым он приспособлен, работает, не напрягаясь, и не тратит зря наше время и деньги.
Важно заметить, что функции и должности - это не одно и то же. Один и тот же человек на одной должности может иметь несколько функций.
Теперь у нас есть перечень конкретных должностей и к каждой из них - список особенных черт, которыми сотрудник должен обладать. Исходя из этого мы делаем инструкции по отбору персонала для кадрового работника (или того подразделения, которое отвечает за прием на работу). Эти инструкции, в свою очередь, обязательно увязываются с рабочим процессом и должностными инструкциями.
Итак, результат нашей работы по созданию организации состоит из прописанного рабочего процесса фирмы, должностных инструкций, правил отбора будущих сотрудников и продуманных условий оплаты труда.
В правильно прописанном рабочем процессе есть один нюанс: обязательно надо указать, в каком виде материалы или документы передаются от одного сотрудника к другому
Инструкция в общем виде обычно выглядит следующим образом.
Шаг первый . Результат: сделано (...)
Описание первого шага включает в себя следующие пункты.
A) Кто делает . Не важно, что у сотрудника в его инструкции будет написано, что делает он. Так и должно быть.
Б) Как делает . Этот пункт может быть пропущен, если его выполнение достаточно очевидно на уровне здравого смысла. Хотя, например, у нас в организации в инструкциях сторожа прописано даже, когда снег с порога убирать. Чтобы у него не возникало вопросов.
B) Кто и Г) Как контролирует . В этом пункте речь идет не о вышестоящем начальнике исполнителя, а о сотруднике, принимающем от него работу . Если принял, то взял на себя ответственность и свалить на предыдущего не может. Таким образом в организации выстраивается линейная часть контроля. В случае если кто-то не сделал свою часть работы и, соответственно, не передал ее следующему, система дает сбой. Руководитель может точно отследить, кто и где допустил сбой.
В чем преимущество такой системы контроля? И передающий, и принимающий понимают, что прикрывать друг друга бесполезно . Рано или поздно невыполнение работы проявится, тогда наказаны будут оба. Так что сотрудники контролируют друг друга сами из чувства самосохранения.
Второй шаг в инструкции описывается точно так же, как и первый: кто и как делает, кто и как контролирует. Так прописывается вся должностная инструкция сотрудника. Обычно к ней делается приложение с примерами оформления сопроводительной документации (образцы бланков и типовых форм). Например, если в инструкции написано:«Сдать накладную бухгалтеру», то в приложении есть форма заполнения накладной. В должностных инструкциях бухгалтера тоже есть образец заполнения этой накладной, чтобы можно было сличить.
Пример из мелких инструкций одной фирмы. Сотрудник, почистив с крыльца снег, должен отчитаться завхозу в определенной форме. А завхоз в журнале должен расписаться в том, что видел чистое крыльцо и принял работу. Возможны три варианта нарушений этих инструкций. Первый - снег не убран, подписи нет - наказываются оба. Второй - крыльцо чистое, а подписи нет. Третий - подпись в журнале есть, а снег не убран, то есть работа не была проверена. В последних двух случаях наказывается только завхоз.
Рисунки и фотографии в инструкции - это хорошо! Сложное описание гораздо легче воспринимать зрительно.В уже готовом рабочем процессе и инструкциях обязательно должны указываться тайминг и стоимость выполнения каждого шага. Хороший пример подобных документов - это инструкции по использованию бытовой техники. Покупаете вы, например, цифровой фотоаппарат. К нему приложен «краткий обзор» - цветной буклет, где есть иллюстрации, как им пользоваться. А если там не понятно, загляните в толстую книжечку с подробными инструкциями, найдите и прочитайте интересующий вас пункт.
В идеале такой же «краткий обзор» должен быть и у наших работников. Из первых заголовков должностных инструкций составляется список, в котором сотрудник отмечает выполнение конкретных шагов своей инструкции. Удобно, если в таком списке есть колонки для примечаний и подписей исполнителя и контролера. Список необходим также для того, чтобы отследить выполнение работником всех шагов, потому что, не сделав предыдущий этак, он не сможет перейти к следующему. В таких условиях работник выполняет свою работу по пунктам. Если он что-то забыл, то может заглянуть в большую инструкцию, где все написано более подробно.
Написание инструкций не требует высокого интеллекта. Оно требует усидчивости. Каждый из пунктов надо прописать очень тщательно. Но зато потом инструкции позволяют нам с легкостью решать девять из десяти возникающих вопросов.
Как делать? - Вот так! - Сколько стоит? - Столько! - А если нет? - Меняем так, теперь это стоит столько!
Казалось бы, в чем сложность, почему не во всех организациях есть рабочий процесс? К сожалению, нередко сами руководители не доводят деUо до конца либо из-за лени или нежелания брать на себя ответственность, либо из-за того, что не хотят автоматизировать бизнес, чтобы не «выпасть» из деятельности фирмы. В некоторых случаях владельцы сами отменяют написанное, отдавая работникам устные распоряжения, делая это, может быть, из желания усилить собственную значимость. Тогда у сотрудников появляется выбор: либо соблюдать правила, либо нет, поскольку руководитель сам дает понять, что инструкции - это не догма.
Наша задача состоит как раз в том, чтобы донести до сознания сотрудников мысль о том, что отныне и навсегда четкое следование инструкциям рабочего процесса обязательно, что в компании делать что-либо можно только так, как прописано. И никак иначе.
1. Во-первых, сам руководитель . Это легко сделать, когда хозяин точно знает, как должны работать все функциональные единицы компании. Таких случаев много.
2. Второй вариант - можно временно нанять специалиста на интересующую нас должность. Посадить рядом с ним человека, который по шагам будет записывать, что и как надо делать в тех или иных ситуациях. Можно нанять не одного, а двух или больше специалистов и сравнить, что они делают одинаково, а в чем разница. Потом вывести общий вариант и прописать по нему инструкции. Особенно важно при таком подходе тщательно состыковать между собой этапы инструкций.
3. Можно позаимствовать кое-что у партнеров . Например, у одного есть фаст-фуд у другого - аптека. Друг с другом они не конкурируют. Однако склады есть и у того, и у другого, и работают они по одинаковым принципам. Найти аналогичные процессы можно в других фирмах.
4. Еще один вариант решения вопроса - франчайзинг . Можно купить пакет документов, в котором уже все досконально прописано, и внедрить его положения в рабочий процесс.
Рабочий процесс - это профилактика. Заставить организацию работать по правилам - это так же естественно, как чистить зубы по утрам. Можно, конечно, тратить килограммы крема и пудры, но, если понемногу следить за здоровьем каждый день, это обходится дешевле. Эти рекомендации - это, по сути, рекомендации к соблюдению внутреннего здоровья фирмы.
В рассказе его сооснователя Максима Жукова.
В закладки
Максим Жуков
Известно ли вам, что ни один сотрудник, кроме вас, вероятно, понятия не имеет как устроены процессы в вашем бизнесе? Если это так, то не стоит заикаться о системности и росте - любой форс-мажор выбьет всех из колеи, а вы с пеной у рта будете самолично тушить пожары.
Но даже понимание этого не останавливает нас, и мы бежим сломя голову, пытаясь добиться поставленных целей. Но вот в чём проблема - достичь их получается не всегда, либо следствием достижения становится снижение эффективности других показателей (качество, рентабельность) или новый клок седых волос у виска собственника.
Бардак в процессах - это нормальная ситуация в российском бизнесе, даже несмотря на то, что он успешен. Главное - это осознать и принять. Для меня, честно говоря, до сих пор загадка, почему в России принято меряться количеством сотрудников. На Западе уже давно никто тебя не похлопает по плечу и не скажет: «Good job», - если при большей численности сотрудников или сумме вложенного капитала твоя чистая прибыль незначительно выше, чем у конкурента.
Результативность - это итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях. Эффективность - это соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение.
Когда бизнёс растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивный рост. Увеличивается масштаб бизнеса, но не его качество. Развития здесь нет. Если эффективность повышается - это рост интенсивный, качественный.
Понимая это, мы в Kislorod умышленно сдерживали рост, так как порядок в малом бардаке навести проще, чем в большом. Тем более, у нас перед глазами было много примеров коллег по рынку. Когда при резком росте и при неотлаженных процессах они открывали новые направления и раздували штат. Как результат - броуновское движение в виде новых сотрудников, ушедших клиентов и снижение рентабельности из-за потери контроля над процессами.
Так выглядит компания с точки зрения большинства собственников бизнеса:
Но вот в чём нюанс - процессы компании, как правило, выполняются не по вертикали, а по горизонтали. Эта схема статична и не объясняет сотрудникам, как работать эффективнее. К тому же основные проблемы происходят на стыках отделов и должностей. Стандартный подход не решает этих проблем, а сквозные процессы позволяют отладить взаимодействие.
В основе процессного подхода лежит матричная структура управления. Сотрудник одновременно работает в своём отделе, но при этом также участвует в выполнении бизнес-процесса. Основным отличием является двойное подчинение сотрудников.
Сотрудник подчиняется руководителю своего отдела и руководителю процесса, в котором он принимает участие. Для себя мы выявили базовое преимущество такого подхода - повышенная вовлечённость сотрудника в процесс и как следствие рост его эффективности.
Так сотрудники лучше понимают процессы компании и своё место в них. Как нам кажется, это возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы.
Самое правильное - обратиться к консультантам, к тем, кто на этой проблеме «съел стаю собак». Есть одно но: они не будут работать с вами, если в коллективе менее 50 человек - масштаб проблемы не тот. Выход один - изучить соответствующую литературу и методом проб и ошибок, стиснув зубы, шагнуть в светлое будущее, где собственник бизнеса не принимает участие в операционной деятельности, а компания - это живой саморазвивающийся организм. Мы выбрали этот путь.
Мы подумали: а почему бы нам с партнёром не закрыться в кабинете на несколько дней и самим не решить, как нам всем работать. Но всё-таки пришли к мнению, что в этой работе должны принимать участие сотрудники, которые каждый день вступают в неравный бой с костылями неидеальной системы.
Да, это игра вдолгую, но на совсем другом качественном уровне. Так как есть большой риск того, что изменения не приживутся и будут отторгнуты командой. Как и любым другим живым организмом. Вывод один - команда должна сама стать катализатором этих изменений.
С момента основания мы с партнёром выбрали демократичный стиль, нам было всегда важно мнение сотрудника. Мы всегда поощряли любую здравую инициативу. В итоге, как оказалось, это заложило основу для работы над бизнес-процессами. Здесь нам было проще, так как сотрудники фактически сами нас просили об этом.
Важное правило - нельзя платить людям за участие в рабочей группе, в рамках которой вы описываете и внедряете процессы. Это убивает их внутреннюю мотивацию реализовывать свой творческий потенциал и расти профессионально. Кроме того, если человек что-то делает ради денег, он никогда не будет вкладываться в это душой.
Этот миф у меня всегда вызывал улыбку. Во-первых, это всего лишь документ. Он не заберёт с собой корпоративную культуру, которую вы воспитывали годами. Ведь успех любой компании - это люди, которые вместе готовили тот самый документ.
Во-вторых, при относительно лёгком входе на рынок веб-разработки, как правило, не учитывается величина айсберга под водой. Уверен, коллеги по рынку поймут, что я имею в виду. Та же история и с любым другим бизнесом.
Это то, с чем вы будете бороться на каждом собрании рабочей группы до первых результатов. В производственном агентстве собирать каждую неделю на 2-3 часа команду из пяти человек, в составе которой технический директор, аккаунт-менеджер, директор по производству, ведущий дизайнер и менеджер по продажам, удовольствие не из дешёвых. Распишите для себя выгоды, которые получат все от четко работающих процессов.
Для себя мы обозначили это так.
Собственники бизнеса
Чем быстрее и лучше мы наладим процессы, тем скорее сможем уйти от операционной деятельности без ущерба качеству. Появится возможность уделять больше времени стратегическому планированию и развитию. Улучшится атмосфера в компании, её корпоративная культура. Увеличится результативность бизнеса, в том числе прибыль и стоимость. Бизнес станет более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам.
Руководители разных уровней
Перестанут вязнуть в текучке - работа подчинённых будет хорошо выполняться без жёсткого контроля и ручного управления. Смогут контролировать показатели и обосновывать управленческие решения. Будут тратить меньше времени на ввод нового сотрудника. Придёт осознание общего вектора развития и процессов компании в целом.
Рядовые сотрудники
Процессный подход позволит выстроить эффективную работу в компании по горизонтали - между сотрудниками и отделами. Появится возможность реализовывать свой творческий потенциал и расти профессионально, активно участвуя в развитии компании. Новички, только пришедшие в компанию, смогут быстрее разобраться в процессах. Сотрудники начнут понимать, в каком направлении развивается компания и как устроены её процессы.
Клиенты и партнёры
Всегда приятно работать с бизнесом, в котором все процессы отработаны, понятны и прозрачны. Клиент получает совершенно другой уровень сервиса и качества конечного продукта.
Мы выделили для себя ключевые шаги:
Сопротивление - ключевая проблема в изменениях. Повторюсь, для того, чтобы изменения прижились, важно вовлечь сотрудников. Нужно добиться осознания не только на уровне руководства, но и на уровне команды, что проблему всеобщего бардака в процессах (а с тем, что такая проблема есть, как правило, никто не спорит) нужно решать вместе.
В некотором смысле здесь нам было проще:
В итоге мы провели плановое собрание с командой. Вместе с коллективом пришли к единому мнению о необходимости описать основные бизнес-процессы и определили участников рабочей группы.
Процессы мы делим на основные, вспомогательные, процессы управления и совершенствования.
Основные процессы - те, которые приносят прибыль компании - за них клиент готов платить. В нашем случае это производство и техническая поддержка.
Вспомогательные процессы - те, которые не несут никакой ценности для клиента, но без них бизнес не будет существовать:
Раскрою работу группы по описанию и внедрению одного из наших основных бизнес-процессов - технической поддержки и развития ecommerce-проектов.
Мы выбрали методику Михаила Рыбакова, которую он детально описывает в книге «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Но адаптировали её под небольшую компанию.
Оргструктура нашего проекта по описанию бизнес-процесса «Техническая поддержка и развитие ecommerce-проектов»:
Под каждый бизнес-процесс мы выделяем отдельную рабочую группу, в которую входят ключевые люди, участвующие в этом процессе. Рабочая группа занимается описанием (формализацией), внедрением и совершенствованием своего бизнес-процесса.
Сам принцип выглядит следующим образом.
1. Определяем шаги процесса (не более 7–12 шагов)
Рекомендуется придерживаться именно этого диапазона, так как в случае меньшего количества шагов процесс перестаёт нести управленческую ценность, а в случае большего - есть риск закопаться. В этих случаях правильнее будет либо дробить шаги на мелкие, либо объединять.
2. Единый уровень детализации
Выделяем в процессе только фундаментальные шаги, важность которых определена с точки зрения бизнеса. Здесь важно придерживаться двух правил: не копать глубоко, но при этом и не упустить важный этап.
3. Каждый шаг - «чёрный ящик»
При описании верхнего уровня процесса относимся к каждому шагу как к «чёрному ящику» - нам пока всё равно, что внутри. Детализировать будем тогда, когда осознаем процесс на верхнем логическом уровне.
4. Описываем полный, нормальный, линейный процесс
Описываем процесс целиком со всеми возможными вариантами развития событий именно так, как он выполняется в большинстве случаев. Если появляется исключительный случай, то, скорее всего, это уже другой бизнес-процесс. Отражаем все шаги процесса как последовательные, идущие цепочкой друг за другом.
5. Описываем процесс «как есть» и зону ближайшего развития процесса
Процесс описываем так, как он выполняется сейчас. При этом учитываем то, что планировали внедрить в ближайшее время.
6. Обновления процесса выкатываем пакетно
Рабочая группа процесса закрывается один раз в неделю как минимум на два часа. И в режиме брейншторма описывает процесс «как есть», разбирая его по шагам. Задача рабочей группы - осознать, как работает команда, и договориться, как работать лучше.
Результаты и договорённости каждого собрания фиксирует архитектор процесса и сохраняет внутри нашего корпоративного портала в «Битрикс24». Более того, мы делаем видеозапись каждого собрания. Таким образом, участник рабочей группы может быстро «въехать» в курс дела, если по уважительной причине пропустил собрание.
Формально описание процесс выглядит так.
Шапка процесса включает в себя:
Тело процесса - здесь мы описываем основные шаги.
Пример того, как выглядит описание процесса на верхнем уровне у нас:
Крупные шаги процесса детализируем, разбивая на подпроцессы. В качестве примера приведу скриншот одного из шагов - «Производство»:
Руководителем подпроцесса становится ответственный за шаг-родитель. Согласно примеру выше - технический директор. Он же следит за показателями подпроцесса.
Для детализации шага мы используем: чек-листы, которые нужно выполнить прежде, чем перейти на следующий шаг; мини-инструкции и скринкасты - для сложных процессов. Так, к примеру, у нас появился чек-лист прототипа перед его презентацией клиенту.
Для того, чтобы не подорвать авторитет всего проекта перед командой и клиентами, обкатайте новый процесс в течение 2–3 месяцев на пилотном проекте. Скорее всего, двум–трём клиентам посчастливиться стать участниками эксперимента. Но это неизбежно, поэтому пристально следите за его ходом.
Чем вы сильнее перелопатили процесс, тем с большей долей ответственности нужно отнестись к этому этапу - так вы снизите риски. Изначально определите для себя показатели (о них поговорим позже), исходя из которых вы примете решение, лучше ли эта версия процесса.
На практике у нас это выглядело так:
Новую версию процесса после обкатки рабочая группа презентует всему коллективу на плановом собрании. В подготовке смысловых слайдов должен участвовать каждый участник рабочей группы c последующей презентацией своего блока на общем собрании.
Слайды из отчетной презентации рабочей группы:
Если вы будете придерживаться именно этого сценария, то вероятность того, что отторжения не возникнет, увеличивается в разы. Потому что решение работать так и никак иначе принято членами команды и презентуется от их лица.
Важно первое время контролировать соблюдение всей последовательности шагов нового процесса. Обучать и поддерживать морально. В противном случае - поменять мотивацию, чтобы работать по процессу стало выгоднее, чем изобретать костыли. Но это в последнюю очередь - ведь наша задача сделать так, чтобы команда по собственной воле приняла эти изменения.
Кстати говоря, на этом этапе, скорее всего, выяснится, что вы что-то упустили - и это нормально.
После описания процесса работа по его улучшению продолжается. Участники группы в ходе рабочего процесса выявляют недочеты системы. И продолжают обсуждение в закрытом чате корпоративного портала. Так собираются новые предложения для обсуждения на следующем собрании рабочей группы.
Мы закрепили за каждым сотрудником право предлагать решения по улучшению процесса.
Важный нюанс, на котором стоит сделать акцент ещё раз - внедрять обновлённый процесс нужно версиями. Обкатали новую версию, внедрили, убедившись в эффективности. Резать по живому, постоянно изменяя рабочий процесс - прямая дорога к хаосу.
Для того, чтобы принимать управленческие решения на основе данных, а не гипотез, каждому процессу мы привязываем показатели эффективности. Только так мы можем сделать вывод о том, что новая версия процесса эффективнее, чем старая.
Нужно определить:
Показатель должен быть:
Показатель может описывать:
Мы понимаем, что находимся в самом начале пути. Например, ещё не описаны все вспомогательные процессы - и я молчу про управленческие. Но уже сейчас мы ощущаем положительные изменения в сторону интенсивного роста:
